Nội dung xuất sắc hiếm khi xuất hiện ngẫu nhiên, mà thường là sản phẩm phụ của những quy trình được trau chuốt qua thời gian. Nếu bạn quản lý hoặc tham gia một đội ngũ làm nội dung, bạn hẳn đã gặp cảnh thời hạn bị trễ, công việc bị làm lại và thông tin rải rác khắp nơi. Bài viết này tổng hợp quan điểm của Justin Zimmerman từ Salesmsg về cách xây dựng quy trình biên tập, phân vai cho cả nhóm và tinh giản công cụ.
Vì sao quy trình không phải là thủ tục rườm rà?
Nhiều người sáng tạo xem quy trình là sự ràng buộc hành chính, và phản ứng ấy hoàn toàn dễ hiểu. Justin từng đứng ở cả hai phía: ông bị áp đặt cách làm bởi những người không hiểu công việc, rồi sau này chính ông cũng bị đồng nghiệp góp ý vì kiểm soát quá chặt khi làm quản lý. Trải nghiệm hai chiều đó giúp ông nhìn quy trình như một cách để căn chỉnh đội ngũ.
Justin Zimmerman nhận định: quy trình là con đường nối nơi chúng ta đang đứng hôm nay với tiến bộ và kết quả mà chúng ta mong muốn.
Hãy hình dung hai thành phố. Ở thành phố thứ nhất, đường cao tốc có làn rõ ràng và mọi người ngầm đồng ý một bộ quy tắc chung. Ở thành phố thứ hai, đường phố hỗn loạn, mỗi người tự đặt ra cách đi riêng. Cả hai nơi đều có người muốn đi từ điểm A đến điểm B, nhưng chỉ nơi đầu tiên mang lại cảm giác dòng chảy.
Dòng chảy và quy trình như một sản phẩm
Justin gắn khái niệm workflow với trạng thái dòng chảy trong tâm lý học, tức lúc cả đội cùng hướng đến mục tiêu chung và cảm nhận một ý nghĩa cao hơn công việc hằng ngày. Theo ông, dù là nội dung, thể thao hay bán hàng, bạn chỉ cần tập trung vào quy trình thì kết quả sẽ tự xuất hiện.
Để đạt trạng thái ấy, ông khuyên bạn đối xử với quy trình như một sản phẩm. Bạn tạo ra phiên bản đầu tiên, rồi cải tiến từng bước cùng cả nhóm thay vì để một người áp đặt. Khi quy trình được tạo ra tập thể, sẽ không còn cảnh một người kiểm soát quá mức hay những người khác né tránh hoàn toàn.
Ông còn nhắc rằng mỗi người sống ở 3 nơi: công việc, gia đình và thế giới nội tâm. Nếu công việc có thể trở thành nơi ổn định, rõ ràng, nó sẽ trở thành nền móng trong tháp nhu cầu của Maslow cho cả đội.
Hậu quả khi thiếu quy trình và khái niệm Start Right
Justin phân biệt hai cách bắt đầu một dự án. Buổi kickoff giống quả bóng bầu dục lăn lộn xộn sau cú đá đầu, và cách này chấp nhận được khi bạn làm điều hoàn toàn mới. Nhưng sau bài blog đầu tiên, buổi hội thảo đầu tiên hay chiến dịch hợp tác đầu tiên, bạn không nên học lại cùng một bài học nhiều lần.
| Tiêu chí | Kickoff | Start Right |
|---|---|---|
| Cách bắt đầu | Mọi người chạy theo quả bóng, chưa ai biết điều gì xảy ra | Họp theo danh sách đã ghi lại từ lần làm trước |
| Bài học kinh nghiệm | Được nhắc đến rồi lặp lại sai lầm ở chu kỳ sau | Được ghi thành mục kiểm tra và truyền cho nhóm |
| Kết quả cho đội | Cùng nỗi đau, cùng cơ hội bị bỏ lỡ | Ít phải học lại, dễ mở rộng quy mô |
Start Right là một tác vụ nhỏ nằm ngay đầu dự án. Sau mỗi lần triển khai, bạn ghi lại những điều muốn hỏi và muốn thu thập ngay từ đầu. Bạn không bắt đầu dự án cho đến khi hoàn tất bước này. Nhờ cách làm đó, Justin cho biết ông từng chuyển giao hệ thống cho nhóm và nhiều năm sau, công ty cũ vẫn vận hành theo cách ấy.
Vai trò tối thiểu cho một đội nội dung
Justin giả định khán giả của chương trình là các đội thuộc công ty có quy mô từ 20 đến 200 người. Với quy mô này, ông cho rằng bạn cần tối thiểu 3 vị trí chức năng, dù chúng không nhất thiết là chức danh chính thức.
| Vai trò | Nhiệm vụ chính |
|---|---|
| Người viết | Sản xuất nội dung chữ, hình ảnh và âm thanh |
| Nhà thiết kế | Tạo yếu tố hình ảnh cho từng sản phẩm nội dung |
| Người điều phối dự án | Sở hữu danh sách việc tồn đọng, tiếp nhận yêu cầu từ bên ngoài và sắp xếp ưu tiên |
Vị trí thứ ba thường bị bỏ sót, dù nó đóng vai trò như kiểm soát không lưu cho nhóm sáng tạo. Người này bảo vệ cả đội khỏi sự xao nhãng, đàm phán khi xung đột ưu tiên xảy ra và giúp mọi người hiểu rõ thời hạn, phạm vi và kỳ vọng mà không cần ai chỉ cách làm.
Điều đáng chú ý là bạn không cần tuyển thêm một nhân sự riêng. Rất có thể trong nhóm đã có người yêu thích việc sắp xếp và biến sự lộn xộn thành trật tự. Giao thêm trách nhiệm đó cho họ vừa giữ chân người giỏi, vừa tránh tạo ra khoảng trống mới ở nơi khác.
- Chức danh giám đốc hay quản lý không có nghĩa bạn phải tự làm mọi việc.
- Trách nhiệm của bạn là bảo đảm công việc được hoàn thành.
- Công cụ như CoSchedule đứng ở giữa để biến hỗn loạn thành rõ ràng.
Chẩn đoán vấn đề bằng bốn chữ P
Khi kết quả không như mong đợi, nhiều người trách thẳng vào cá nhân. Justin đề xuất đi ngược chuỗi nguyên nhân qua 4 tầng gồm mục đích, con người, quy trình và sản phẩm. Bạn bắt đầu từ kết quả, rồi lùi từng bước để hỏi xem điểm nghẽn nằm ở đâu.
- Sản phẩm: kết quả cuối cùng có đáp ứng điều bạn muốn không.
- Quy trình: luồng công việc đã rõ ràng chưa, có quá nhiều ưu tiên hoặc thiếu nguồn lực không.
- Con người: họ có đủ kỹ năng và trình độ để làm việc được giao không.
- Mục đích: mục tiêu có rõ ràng và bạn có đang thu hút đúng người không.
Ông còn đưa ra phép thử thú vị: muốn biết một công ty nghĩ rõ đến đâu về chiến lược, bạn hãy mở công cụ quản lý dự án của họ. Nếu bên trong chứa đầy thứ lộn xộn, hoạt động của công ty cũng thường như vậy. Còn nếu mọi tác vụ đều rõ ràng, công ty ấy đang rõ ràng thật sự.
Bước đầu tiên: dẹp nhiễu thông tin
Khi chưa có quy trình, đồng nghiệp sẽ dùng bất kỳ công cụ nào gần nhất để giao việc cho bạn. Hôm nay là email, ngày mai là lời mời tài liệu, hôm sau là thông báo trên Slack, và bạn có thể phải theo dõi 16 kênh cùng lúc. Sự chuyển đổi liên tục giữa các nơi này làm cạn năng lượng của bạn.
Justin khuyên cả đội cùng thống nhất loại thông tin nào đi qua kênh nào. Ông mượn tựa sách Don’t Make Me Think của Steve Krug để nhắc rằng bạn đừng bắt đồng đội phải suy nghĩ xem nên đặt thông tin ở đâu. Khi có 10 hệ thống cùng chỉ đạo theo 10 cách khác nhau, rất khó để làm việc rõ ràng ở bất kỳ hệ thống nào.
Giữ cấu trúc công việc đơn giản
Justin thừa nhận mình từng là người làm mọi thứ phức tạp. Giờ đây, ông nhận ra rằng nếu cấu trúc sâu hơn 3 cấp, bạn sẽ làm lạc hướng người khác và việc quản lý trở nên khó khăn. Ông minh họa bằng cách dùng Jira của mình như sau:
| Cấp | Tương ứng | Ví dụ |
|---|---|---|
| Cấp 1 | Dự án đại diện cho một bộ phận | Bộ phận hợp tác |
| Cấp 2 | Epic đóng vai trò thư mục cho từng sản phẩm | Podcast với CoSchedule, hội thảo trực tuyến với CoSchedule |
| Cấp 3 | Tác vụ cần giao nộp | Thư mời, buổi ghi âm |
Trên cấu trúc đó, bạn chỉ cần thêm một luồng trạng thái cực kỳ đơn giản gồm chưa bắt đầu, đã bắt đầu và hoàn thành. Sau đó, bạn quyết định mỗi mục thuộc về hiện tại, chu kỳ kế tiếp hay danh sách tồn đọng. Chừng ấy biến số là đủ, và nếu thêm nữa, bạn sẽ đánh mất sự theo dõi của đồng đội.
Triển khai thay đổi từng bước
Sai lầm phổ biến nhất là đổi công cụ rồi đổi cả cách làm cùng lúc, khiến mỗi người đứng ở một trang khác nhau. Justin cho rằng quy trình là sự thay đổi, nên nó cần được quản lý như mọi sự thay đổi khác. Bạn hãy bắt đầu nhỏ và thử nghiệm trước với một người đồng minh.
- Đừng chờ xin phép, hãy tự thử một ý tưởng nhỏ.
- Tìm một người ủng hộ để cùng thử nghiệm ở một dự án phụ.
- Đánh giá kết quả rồi mở rộng sang những nơi khác.
- Để người đồng minh dẫn dắt việc triển khai, và hãy ghi nhận công lao cho họ dù ý tưởng là của bạn.
Justin dẫn lời Deming: nếu bạn không thể mô tả việc mình đang làm như một quy trình, bạn chưa thật sự biết mình đang làm gì.
Ben Sailer, người dẫn chương trình, bổ sung rằng khi gặp phản đối, bạn chỉ cần chỉ ra kết quả của một thay đổi nhỏ và so sánh với cuộc sống trước đó. Nếu đội ngũ thấy sự khác biệt, họ sẽ không muốn quay lại cách cũ.
Biến quy trình thành lợi thế của đội
Quy trình không phải sợi dây trói buộc sự sáng tạo, mà là con đường nối vị trí hiện tại của bạn với kết quả mong muốn. Hãy bắt đầu nhỏ, tìm một người đồng hành, xem quy trình như một sản phẩm và cải tiến từng bước. Khi mọi người hiểu rõ việc cần làm, thời hạn và ưu tiên, họ sẽ dồn trọn năng lượng cho phần sáng tạo. Nhờ vậy, đội ngũ của bạn làm việc vui hơn và tạo ra nội dung tốt hơn rõ rệt.
