“Organize to Value” của McKinsey: Mô hình tổ chức cho Marketing không ràng buộc vị trí

Các phân tích chỉ ra rằng những nỗ lực chuyển đổi vận hành thất bại thường bắt nguồn từ mục tiêu thiếu rõ ràng, sự cam kết chưa đủ từ lãnh đạo và một nền văn hóa tổ chức trì trệ, chứ không phải từ hạn chế của công nghệ.

Việc mua hoặc triển khai các công cụ AI cho marketing ngày nay không còn quá khó. Tuy nhiên, để đội marketing thực sự sử dụng những công nghệ này một cách độc lập, quyết đoán và ở quy mô lớn lại là câu chuyện hoàn toàn khác. Dù AI liên tục phát triển với khả năng phân tích dữ liệu và cá nhân hóa thông điệp mạnh mẽ, nhiều tổ chức vẫn chưa tận dụng được hết tiềm năng của nó. Nguyên nhân cốt lõi thường không nằm ở công nghệ, mà ở cách con người và tổ chức vận hành marketing.

Một số vấn đề phổ biến khiến các đội marketing chưa khai thác hiệu quả AI gồm:

• Mục tiêu marketing quen thuộc nhưng khó đạt được: các đội marketing luôn muốn phản ứng theo tốc độ của người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu khách hàng theo thời gian thực, gửi đúng thông điệp vào đúng thời điểm và tối ưu customer lifetime value để gia tăng lòng trung thành và ROI.
• Công nghệ phát triển nhanh hơn khả năng vận hành của tổ chức: AI ngày càng mạnh trong việc phân tích dữ liệu khách hàng và tạo thông điệp cá nhân hóa ở quy mô lớn, nhưng cách tổ chức đội marketing lại chưa theo kịp.
• Cấu trúc tổ chức cứng nhắc: nhiều đội marketing vẫn làm việc theo các vai trò cố định, quy trình phụ thuộc nhiều bộ phận khác nhau, khiến việc triển khai chiến dịch trở nên chậm và kém linh hoạt.
• Không khai thác hết giá trị của công nghệ sẵn có: doanh nghiệp có thể đã đầu tư các nền tảng dữ liệu và automation, nhưng cấu trúc vận hành chưa được thiết kế để tận dụng tối đa những công cụ đó.

Tuy vậy, một số tổ chức đã chứng minh rằng khi thay đổi cách tổ chức marketing, kết quả có thể khác biệt rõ rệt. Ví dụ, Caesars Entertainment đã rút ngắn thời gian triển khai chiến dịch từ 5 ngày xuống còn 5 phút. Theo Asadul Shah, Phó Chủ tịch phụ trách chiến lược doanh thu người chơi, đây là “một bước ngoặt mang tính thay đổi cuộc chơi”. Trước khi chuyển đổi, đội marketing của Caesars phải xây dựng danh sách khách hàng mục tiêu thủ công trên nhiều hệ thống rời rạc, phối hợp qua nhiều công cụ khác nhau và chờ đợi các nhóm kỹ thuật, phân tích dữ liệu hoặc sáng tạo trước khi chiến dịch có thể được triển khai. Quy trình này khiến marketing phản ứng quá chậm so với nhu cầu của thị trường.

Sau đó, Caesars hợp tác với Optimove để hợp nhất dữ liệu, điều phối và thực thi chiến dịch trong một nền tảng duy nhất. Theo Shah, sự thay đổi này không chỉ giúp marketing hiệu quả hơn mà còn giúp đội ngũ phản hồi nhanh hơn trước những gì khách hàng thực sự cần trong từng thời điểm. Tuy nhiên, yếu tố tạo nên thành công không chỉ là công nghệ. Caesars đã áp dụng mô hình Positionless Marketing, một cách tổ chức giúp đội marketing thoát khỏi các vai trò cố định, cho phép mỗi marketer có thể thực hiện nhiều tác vụ marketing một cách nhanh chóng và độc lập. Optimove cung cấp nền tảng công nghệ, còn Caesars xây dựng cấu trúc đội ngũ để biến mô hình này thành hiện thực. Sự kết hợp giữa công nghệ và năng lực con người đã giúp Positionless Marketing hoạt động hiệu quả.

Những tổ chức đạt được sự chuyển đổi như vậy đang áp dụng điều mà McKinsey & Company gọi là “Organize to Value”, tái tư duy cách xây dựng cấu trúc tổ chức, quy trình ra quyết định và trách nhiệm vận hành, nhằm biến marketing thành một hệ thống liên tục tạo ra giá trị. Với marketing, điều này đồng nghĩa với việc xây dựng một đội ngũ Positionless, có khả năng tối ưu customer lifetime value, tăng cường lòng trung thành của khách hàng và tạo ra ROI có thể đo lường. Dựa trên khung Organize to Value của McKinsey, phần tiếp theo sẽ phân tích những rào cản thường khiến Positionless Marketing khó triển khai, đồng thời đưa ra bản thiết kế để xây dựng các đội marketing có thể thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào một cách nhanh chóng và độc lập.

Sáu rào cản khiến các đội marketing khó chuyển sang mô hình Positionless Marketing

Các nghiên cứu của McKinsey & Company đã chỉ ra sáu vấn đề cốt lõi khiến nhiều đội marketing không thể chuyển đổi thành công sang mô hình Positionless Marketing. Trong số đó, chỉ có một vấn đề liên quan đến công nghệ, còn lại đều xuất phát từ cách lãnh đạo và đội ngũ tổ chức công việc của mình.

• Mục tiêu không rõ ràng: Khi mục tiêu marketing mơ hồ, đội ngũ dễ tập trung vào các chỉ số hoạt động (activity metrics) thay vì kết quả thực sự. Việc triển khai vì thế dựa vào phân chia vai trò và chuyển giao công việc, thay vì tập trung tạo ra tác động thực tế.
• Cơ chế quản trị thiếu đồng bộ: Quá nhiều tầng phê duyệt khiến các quyết định mất thêm nhiều ngày để được thông qua, trong khi marketing cần tốc độ. Việc kiểm soát quá mức đi ngược lại với yêu cầu phản ứng nhanh để tạo ra giá trị cho khách hàng.
• Lãnh đạo thiếu cam kết: Khi lãnh đạo vẫn quản lý theo mô hình silo (phòng ban tách biệt) thay vì trao quyền tự chủ cho đội ngũ, các team marketing sẽ khó thoát khỏi sự phụ thuộc vào vai trò cố định.
• Văn hóa marketing trì trệ: Ngay cả khi doanh nghiệp đã có công cụ phù hợp, một văn hóa ngại thử nghiệm vẫn khiến tốc độ triển khai bị chậm lại, bất kể mức đầu tư công nghệ lớn đến đâu.
• Quy trình thực thi marketing thiếu rõ ràng: Khi không xác định rõ ai chịu trách nhiệm cho từng quy trình, sẽ không có cá nhân nào thực sự chịu trách nhiệm cho kết quả. Điều này khiến hiệu suất hoạt động dần suy giảm.
• Công nghệ rời rạc: Các hệ thống công nghệ không kết nối với nhau khiến dữ liệu bị phân mảnh và nhiệm vụ bị chia nhỏ giữa nhiều nhóm khác nhau, khiến việc phối hợp chiến lược và phản ứng linh hoạt gần như không thể thực hiện.

Những vấn đề này phản ánh thực tế của mô hình marketing kiểu “dây chuyền sản xuất”, chứ không phải mô hình Positionless. Trong kiểu vận hành này, mỗi chức năng bị tách rời:

• Insight nằm ở nhóm phân tích dữ liệu

• Ý tưởng sáng tạo nằm ở nhóm thiết kế

• Triển khai chiến dịch nằm ở nhóm kỹ thuật

Giá trị vì thế bị thất thoát ở chính những khoảng trống giữa các bộ phận đó. Mô hình dây chuyền được tạo ra để kiểm soát quy trình, chứ không phải để tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Thực tế này đi ngược lại với quan điểm của Peter Drucker, người được xem là cha đẻ của quản trị hiện đại. Ông từng nhấn mạnh:

“Mục đích của doanh nghiệp là tạo ra và giữ chân khách hàng.”